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Équipe interne Micheline Boisvert-Vachon M.Ed., B.A. (Psych.), PQP, Cert. Médiation Managing Partner, formatrice et consultante Alain Vachon GPC.d, ACC.dir, APO.d Fondateur et président, formateur et consultant Phil Larivière Graphisme et image de marque Julie Léger M.A. (Hist.), APO.c, GPC.d Conseillère en gouvernance, formatrice et consultante Mathilde Naviau Chargé.e de projets : opérations, production et développement Godasse Agente de l’accueil et de la bonne humeur Rob Buttars GPC.d, APO.c Formateur, consultant Hally Fortin Programmation, engagement et marketing numérique

Une approche coaching, des activités mobilisatrices et des concepts éprouvés. La formule gagnante pour faire ressortir le meilleur de vos gens et de votre organisation. Demander un devis Rencontre un.e expert.e pour discuter de tes besoins Formations pour le conseil d'administration La dynamique organisationnelle La littératie financière en gouvernance d’OSBL-OBNL Opérationnaliser sa gouvernance Les rôles et responsabilités d’un conseil d’administration, de ses dirigeant.e.s et de ses administrateur.trice.s Les bases de la gouvernance d’OSBL-OBNL Ce que la loi nous dit sur la gouvernance d’OSBL-OBNL au Canada Les 5 disciplines de la gouvernance synergique Clarté avant tout : tout l'monde sur la même page Les 6 composantes de la performance organisationnelle À la découverte de mon style naturel de collaboration

Une approche coaching, des activités mobilisatrices et des concepts éprouvés. La formule gagnante pour faire ressortir le meilleur de vos gens et de votre organisation. Clique ici pour recevoir un devis Rencontre un.e expert.e pour discuter de tes besoins Formations professionnelles Pour les Leader-gestionnaires Pour votre équipe Pour le conseil d'administration Ce que la loi nous dit sur la gouvernance d’OSBL-OBNL au Canada Clarté avant tout : tout l'monde sur la même page La dynamique organisationnelle La littératie financière en gouvernance d’OSBL-OBNL Les 5 disciplines de la gouvernance synergique Les 6 composantes de la performance organisationnelle Les bases de la gouvernance d’OSBL-OBNL Les rôles et responsabilités d’un conseil d’administration, de ses dirigeant.e.s et de ses administrateur.trice.s Opérationnaliser sa gouvernance À la découverte de mon style naturel de collaboration Jasons un peu de vos besoins! Une rencontre avec Alain Une rencontre avec Micheline Une rencontre avec Julie Une rencontre avec Mélanie Alain Vachon, GPC.d Formateur, conférencier et consultant La personne à contacter pour : De la formation De l'appui en gouvernance Du coaching de gestion Une conférence engageante Une réflexion stratégique Un diagnostic Micheline Boisvert-Vachon Formatrice, conférencière et consultante La personne à contacter pour : De la formation Du coaching De la médiation Une conférence engageante De l'appui pour une conversation difficile Julie Léger, GPC.d Conseillière en gouvernance et formatrice La personne à contacter pour : De la formation Un accompagnement en gouvernance Une réflexion stratégique Du coaching en gouvernance Une évaluation ou un diagnostic Mélanie Gatt, ACC Coach certifiée, formatrice et conférencière La personne à contacter pour : Du coaching De la formation Une conférence engageante Un regard nouveau sur une situation problématique De l'appui pour utiliser l'approche coaching

You’d like to learn how to evaluate organizational performance, understand its impact on governance, and use goals, results, and oversight to enhance productivity and stakeholder confidence.

You’d like to learn how to engage effectively with governments, distinguish lobbying from relations, and understand your board’s and association’s role in influencing education policy constructively.

You’d like to learn how to govern effectively by understanding your board’s role, participating with purpose, clarifying responsibilities, evaluating performance, running impactful committees, and ensuring the organization runs smoothly through reasonable assurance.

Adopter un calendrier annuel de gouvernance : pour une gouvernance plus fluide, plus alignée et plus vivante. Il y a des outils qui semblent simples… mais qui changent tout. Le calendrier annuel de gouvernance en fait partie. Souvent perçu comme un simple tableau de planification, il devient pourtant un véritable levier de cohérence entre le conseil d’administration, la direction générale et l’ensemble de l’organisation. Dans cette formation Flash, on explore les raisons pour lesquelles adopter un calendrier annuel de gouvernance transforme la façon dont le conseil planifie et agit. Un outil vivant, pas un document figé Commençons par la base : qu’est-ce qu’un calendrier de gouvernance ? C’est un outil clair, partagé et vivant, qui aide les administrateur.rice.s et dirigeant.e.s à voir venir les grands moments du conseil : réunions, comités, retraites, évaluations, bilans financiers, suivis stratégiques, tout ce qui rythme la vie de la gouvernance. Autrement dit, c’est un peu la carte routière de ton année : elle t’aide à anticiper les virages, à planifier les arrêts, et à garder le cap, peu importe les imprévus. Et ce n’est pas seulement une question d’organisation… Parce qu’un bon calendrier, c’est aussi une promesse : arrêter de courir d’une urgence à l’autre. Quand tu vois ton année comme un parcours planifié tu planifies mieux, et tu collabores mieux. Raison 1 : Cartographier l’année pour mieux respirer Créer un calendrier de gouvernance, c’est dessiner le fil conducteur de ton année. Tu y intègres les moments clés du conseil : les réunions régulières, les retraites, les activités de suivi stratégique, les revues de politiques, l’évaluation de la direction générale, les dépôts de rapports, et l’autoévaluation du conseil. L’idée n’est pas de tout prévoir (on sait bien que la réalité d’un OSBL change vite), mais d’avoir une vue d’ensemble. Quand tu vois où tu vas, tu peux te préparer à l’avance, répartir la charge de travail, et surtout éviter les décisions prises dans la précipitation. C’est comme une boussole collective : tout le monde sait ce qui s’en vient, et chacun.e peut se mobiliser au bon moment. Raison 2 : Lier chaque activité à une responsabilité Un calendrier de gouvernance ne se limite pas à des dates. Chaque activité doit être liée à une responsabilité claire : qui en est responsable ? La présidence ? Un.e autre dirigeant.e ? Un comité ? Le conseil au complet ? Ce niveau de précision transforme la dynamique. Quand chacun.e sait quoi faire, quand et pourquoi, la gouvernance devient une chorégraphie collective plutôt qu’une série d’improvisations. C’est un peu comme passer du “on verra” au “voici comment on s’y prend”. Cette clarté réduit les zones grises et aide tout le monde à passer de spectateur.rice à acteur.rice de la gouvernance. Raison 3 : Relier le calendrier aux jalons stratégiques et financiers Un bon calendrier ne se limite pas aux réunions : il relie la stratégie, les finances et la gouvernance. Tu peux y intégrer les grandes étapes : l’adoption du budget, la revue trimestrielle de la performance financière, le suivi des objectifs stratégiques, l’évaluation annuelle de la direction générale, et le bilan global de la performance organisationnelle. Cette approche permet au conseil d’administration d’assurer une surveillance diligente, sans se perdre dans les détails opérationnels. C’est aussi une belle façon d’ancrer les discussions dans les priorités stratégiques et de renforcer le cadre d’imputabilité. Les deux pièges à éviter Comme tout bon outil, un calendrier de gouvernance peut devenir contre-productif… si on tombe dans certains pièges. Piège 1 : Considérer le calendrier comme un document statique Risque : Figer la planification et perdre l’agilité nécessaire pour ajuster la gouvernance aux priorités changeantes. Astuce : Traite ton calendrier comme un outil vivant. Prends le temps de le réviser périodiquement, par exemple à la fin de chaque trimestre ou après une retraite stratégique. Ce petit moment de recul t’aidera à t’assurer qu’il reste pertinent et aligné avec la réalité de ton organisation. Impact : Tu maintiens un cadre d’imputabilité dynamique, où le conseil peut s’ajuster sans perdre de cohérence. Résultat : une gouvernance plus fluide, plus réactive, plus connectée à ce qui se passe sur le terrain. Piège 2 : Oublier de relier les activités aux responsabilités et aux jalons stratégiques Risque : Multiplier les activités sans lien clair avec les responsabilités ni avec les priorités de l’organisation. (Un calendrier rempli de tâches sans objectifs précis finit par diluer les efforts et la motivation). Astuce : Associe chaque activité à une personne/un groupe responsable et à un objectif stratégique ou financier concret. Tu peux même utiliser un code visuel (couleurs, symboles) pour indiquer le lien avec les priorités du plan stratégique. Impact : Tu renforces la clarté des rôles et l’alignement entre la gouvernance, la stratégie et les résultats recherchés. (Chacun.e comprend non seulement ce qu’il faut faire, mais surtout pourquoi on le fait). En conclusion : un outil pour respirer, agir et avancer ensemble Adopter un calendrier annuel détaillé, ce n’est pas ajouter une couche de paperasse. C’est simplifier la gouvernance, fluidifier les échanges et favoriser une meilleure anticipation. En résumé : tu vois l’ensemble de ton année (cartographier), tu passes à l’action avec intention (responsabiliser), tu avances en cohérence avec la stratégie (aligner). Alors, prêt.e à bâtir ton calendrier de gouvernance ?

Quelle belle semaine on a passée au Congrès annuel de l'Assemblée de la francophonie de l'Ontario 2025 ! On a eu tellement de plaisir à rencontrer (et revoir) plein de belles personnes, que ce soit au kiosque, au lounge, pendant les Aft’heures ou encore à Rencontrez un.e expert.e. C’est vraiment la meilleure partie du Congrès pour nous ! On avait aussi plein d’activités dans le lounge de l’Académie de leadership et de gouvernance : le mur de polaroid, qui mettait en lumière la personne qui fait ressortir le meilleur en soi-même ; les quiz au kiosque, qui permettaient de tester les connaissances en gouvernance et en leadership de gestion ; et, bien sûr, le tirage d’un iPad ! Et pour bien finir le Congrès, on s’est même rassemblés dans le lounge après le gala pour une watch party  improvisée de la joute des Blue Jays ! ⚾ Un immense merci aussi aux membres de notre Réseau Expert : Lise Bourgeois, Pierre Léonard, Antoine B. Carrière, Monique Ménard et Luc Comeau, qui ont contribué de belle façon au succès de cette semaine mémorable pour nous.

Aujourd’hui, on plonge ensemble dans un sujet essentiel pour toute organisation sans but lucratif (OSBL) : la différence entre le stratégique et l’opérationnel. Ces deux aspects sont complémentaires, mais doivent être bien distingués pour garantir l’efficacité et l’impact de ton organisation. Le stratégique et l’opérationnel : deux faces d’une même médaille Avant de parler des pièges à éviter, clarifions rapidement la différence entre le stratégique et l’opérationnel. Le stratégique, c’est la vision à long terme de ton OSBL. C’est la capacité de réfléchir au futur, d’anticiper les défis, de définir des orientations et de bâtir des plans qui guideront ton organisation sur plusieurs années. En parallèle, l’opérationnel, c’est la gestion quotidienne de ton OSBL. C’est la mise en œuvre concrète de ta mission au jour le jour, en gérant les projets, les ressources humaines, les finances, bref, tout ce qui permet à ton organisation de fonctionner de manière efficace. Tu vois la différence ? Super ! Maintenant, passons aux erreurs que tu dois absolument éviter. Piège n°1 : Confondre la surveillance et la gestion quotidienne Il est facile de tomber dans ce piège, surtout pour le conseil d’administration. Ce dernier a un rôle crucial de surveillance pour s’assurer que l’organisation atteint ses objectifs, mais il ne doivent pas interférer dans la gestion quotidienne, qui est la responsabilité de la direction générale et de son équipe. Le risque ici, c’est que le conseil d’administration bascule dans la microgestion. Quand cela arrive, les lignes entre le stratégique et l’opérationnel se brouillent, ce qui peut ralentir l’efficacité et créer de la confusion. Quelle est l’astuce pour éviter cela ? Le conseil d’administration doit maintenir sa surveillance à travers des rapports réguliers et des indicateurs clés (comme les KPIs), sans s’immiscer dans les détails de la gestion quotidienne. De cette façon, la direction générale garde son autonomie et peut se concentrer sur l’exécution. L’impact ? Une transparence optimisée et une gestion fluide où chacun·e sait où sont ses responsabilités, sans interférences inutiles. Piège n°2 : Ne pas impliquer la direction générale dans la stratégie Un autre piège courant, c’est de laisser la direction générale hors du processus stratégique. En tant que personne qui siège au conseil d’administration, tu pourrais penser que définir la vision à long terme est uniquement ton rôle. Mais détrompe-toi ! Ne pas impliquer la direction générale, c’est courir le risque que ton plan stratégique devienne déconnecté de la réalité du terrain. La solution ? Encourager un dialogue stratégique régulier entre le conseil d’administration et la haute gestion de l’entreprise. La direction générale et ses équipes sont aux premières loges pour savoir ce qui se passe au quotidien, et leurs retours sont essentiels pour ajuster les stratégies en fonction des réalités du terrain. L’impact d’un tel dialogue ? Une meilleure adaptation des décisions stratégiques aux besoins réels de l’organisation, ce qui se traduit par un succès durable à long terme. Piège n°3 : Ne pas utiliser d’indicateurs de performance clairs Tu ne peux pas gérer ce que tu ne peux pas mesurer, n’est-ce pas ? Ne pas utiliser des indicateurs de performance clairs, tant au niveau opérationnel que stratégique, c’est un piège qui pourrait t’empêcher de voir si ton OSBL avance réellement dans la bonne direction. Le risque ? Ton organisation pourrait perdre de vue ses priorités, et ce, sans même s’en rendre compte. Si tu n’as pas de points de référence pour évaluer tes progrès, il est difficile de savoir où tu en es par rapport à tes objectifs. Alors, comment éviter cela ? L’astuce ici est d’ adopter des indicateurs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, responsables et temporels). Ces indicateurs te permettent d’évaluer clairement tes performances, que ce soit au niveau de la réalisation des projets ou de l’impact stratégique global. L’impact ? Des progrès mesurables qui renforcent la crédibilité de ton OSBL et te permettent d’ajuster le tir en fonction des résultats obtenus. Piège n°4 : Se concentrer uniquement sur le court ou le long terme Dernier piège, mais pas des moindres : se concentrer uniquement sur le court terme (l’opérationnel) ou, au contraire, se focaliser exclusivement sur le long terme (le stratégique). L’équilibre entre ces deux aspects est crucial pour la perennité et le succès de ton organisation. Si tu te concentres trop sur l’opérationnel, tu risques de perdre de vue la vision à long terme, et ton organisation pourrait stagner. À l’inverse, si tu te focalises uniquement sur la stratégie à long terme, le risque est de négliger la gestion quotidienne, ce qui peut ralentir l’avancement de tes projets. Quelle est l’astuce ici ? L’équilibre ! Assure-toi que ton OSBL maintient un juste milieu entre les deux en instaurant des réunions régulières et un suivi rigoureux. Cela permet de garder le cap sur les objectifs à long terme tout en assurant une gestion quotidienne efficace. L’impact de cet équilibre ? Une organisation pérenne, capable de s’adapter aux changements, tout en continuant d’atteindre ses objectifs de manière cohérente. En conclusion Différencier le stratégique de l’opérationnel dans une OSBL n’est pas une mince affaire, mais c’est essentiel pour son succès à long terme. En évitant ces pièges, tu mets toutes les chances de ton côté pour maximiser l’impact de ton organisation. En gardant une surveillance à distance, en impliquant la direction générale dans la stratégie, en utilisant des indicateurs de performance clairs et en équilibrant les priorités à court et long terme, ton OSBL sera en mesure de croître, de s’adapter et d’atteindre ses objectifs avec succès. Alors, es-tu prêt·e à relever le défi ?